На стадии Зарождения у основателя есть идея, на этапе Младенчества эта идея переходит в конкретные действия. Как только идея начинает работать эффективно, т.е. решен вопрос нехватки денежных средств, уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компании удалось выжить и она успешно процветает. Этот факт делает организацию и ее основателя самоуверенным и самонадеянным. Когда в компанию идет приток клиентов и денежных потоков все забывают о трудностях, которые возникали на предыдущей стадии, а видят только возможности для активного расширения деятельности.

Когда компания переходит от младенчества к стадии быстрого роста, видение будущего организации меняется от узкого взгляда на бизнес до вариантов бескрайних возможностей. Стоит помнить, что каждая новая возможность – это новый приоритет, что может привести к возникновению патологической ошибки основателя. Появляется желание охватить необъятное, включая те сферы, в которых у владельцев компании нет опыта и достаточных знаний. На данном этапе важно четко определять, чем не следует заниматься компании и не гнаться за любой возможностью.

На стадии Бурные годы в организации еще нет четко регламентированных должностных обязанностей, закрепленных за каждым специалистом. Часто рабочие обязанности разных направлений могут совмещаться одним сотрудником. Компания в этот момент организована не вокруг задач, а вокруг людей. Основатель на этом этапе учиться делегировать свои полномочия и разделять ответственность, так как не может справиться со всем самостоятельно. Но делегирование осуществляется не на деле, а на словах, так как основатель боится потерять контроль и участвует в принятии любого решения.

Организация на данном этапе только реагирует на появляющиеся возможности, которые предоставляет внешняя среда, но пока не может их прогнозировать. Как следствие, компания подчиняется окружению, а не контролирует его, действует методом проб и ошибок. При этом результат ошибок заметен практически сразу – чем серьезнее допущенная ошибка, тем более существенные потери несет компания. Это может быть потеря важного клиента, денег или доли рынка. Если вовремя не исправить ошибки, то организация неизбежно придет к кризису. И чем успешнее до этого времени была деятельность, тем более сильный кризис может проявиться. Для того, чтобы выйти из сложившейся ситуации, важно вовремя пересмотреть свою деятельность и выработать набор норм и правил, которые будут четко регламентировать, что нужно и можно делать, а чего стоит избегать. Возникает необходимость пересмотра административной системы и перехода от управления по интуиции к профессиональному управлению. В том случае, когда этого не происходит, компания попадает в ловушку основателя, что может привести ее к гибели.

Нормальные проблемы на стадии бурные годы:

• основатель и сотрудники компании уверены в своих силах;
• идет концентрация ресурсов и ориентация на сбыт;
• повышенное рвение основателя и сотрудников;
• компания ориентируется на продажи, одновременно продолжая искать новые возможности для развития;
• уровень продаж начинает превышать возможности доставки;
• собрания персонала недостаточно организованы, нет ясной и прозрачной системы оплаты труда;
• нет четкого разграничения обязанностей среди сотрудников;
• не уделяется внимание четкости коммуникаций в организации.

Патологические проблемы, которые могут привести к краху:

• отсутствие фокуса в деятельности компании и как результат размывание ресурсов по разным направлениям;
• высокий уровень продаж, не смотря на снижение качества;
• отсутствие четкой схемы контроля издержек;
• отсутствие разработанной системы оплаты труда сотрудников, как результат – завышенный уровень оплаты;
• отсутствие собраний персонала и четких коммуникаций;
• падение взаимного уважения и доверия внутри компании;
• происходит распад инфраструктуры;
• каждое направление является приоритетным;
• основатель остается руководителем компании, но уже не способен спасти свое детище.

Черты, описанные выше, являются признаком перехода организации к следующему этапу – стадии юности.

На стадии «Юность» организация получает свое второе рождение, идет духовное перерождение. Но это более длительный и болезненный процесс, чем физическое перерождение на стадии Младенчества. Отличительная черта этого этапа – появление противоречий и конфликтов.

К таким противоречиям можно отнести:

• «мы и они» (старые и новые сотрудники);
• противоречие между целями компании;
• отсутствие соответствия между системой вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

Необходимо решить одновременно три задачи:

• делегировать полномочия;
• изменить систему руководства;
• сместить цели организации.

На этапе «Юности» бизнес перерастает основателя и его возможности, у основателя не хватает времени и сил управлять в одиночку. В этот момент есть три пути решения возникших сложностей:

• основатель дает шанс сотрудникам проявить себя, осуществляя децентрализацию;
• компания нанимает профессионального менеджера, который поможет преодолеть процесс децентрализации;
• бизнес продают более профессиональным «родителям».

Профессиональный менеджер способен провести изменения системы руководства и изменение организационной структуры. Для успешного функционирования ему необходимо перераспределить роли и обязанности, разработать новую систему вознаграждений, учитывая специфику развития бизнеса, ввести нормы и правила поведения сотрудников. Собственники компании в этот момент могут совершать ошибку, принимая и увольняя наемного менеджера по просто причине: «мы хотим найти похожего на нас, но который будет делать не так, как мы».

На стадии Юности в организации происходит смещение целей, на первый план выходит повышение качества деятельности. Для поддержания и улучшения качества необходимо вовлечение всех сотрудников в происходящие изменения. Но здесь может возникать конфликт: сотрудники находятся на предыдущей стадии быстрого роста и хотят, чтобы часть полномочий им передали, но при этом оставили прежний темп роста. Но эти два требования взаимоисключающие и приводящие к конфликту.

Нормальные ошибки на стадии Юности:

• возникновение конфликтов между учредителями или лицами, ответственными за принятие решений;
• временная потеря видения перспективы развития;
• неправильная система вознаграждения, которая стимулирует повтор неверных действий;
• установленные правила не соблюдаются;
• изменение стиля руководства приводит к дополнительным трудностям;
• отсутствуют средства контроля и подотчетности;
• снижение морального духа, как владельцев, так и сотрудников;
• отсутствие схемы участия в прибылях;
• увеличение прибыли при неизменном уровне продаж.

Патологические проблемы, которые могут привести к краху:

• возврат на предыдущий этап Бурные годы и попадание в ловушку основателя;
• полное отстранение основателя от участия в бизнес-процессах компании;
• несогласованность целей внутри компании;
• премии за индивидуальные достижения сотрудников, хотя компания в данный момент несет убытки;
• быстрое снижение уровня уважения и доверия;
• организационный хаос во время передачи власти;
• появление избыточного количества внутренних сводов и правил;
• завышенный уровень з/плат для удержания сотрудников;
• преждевременное внедрение
• преждевременное внедрение схемы участия в прибылях
• рост прибыли при падении сбыта

Если компании удается систематизировать административную деятельность, привести компанию к устойчивости, то продолжается движение к следующему этапу развития – Расцвету.