Первый этап развития компании по Адизесу – Выхаживание

этап выхаживание по Адизесу

Ицхак Адизес зарождение компании называет этапом Выхаживания. На этой стадии компании еще не существует с юридической точки зрения, но у будущего владельца уже есть бизнес-идея и энтузиазм в отношении будущего. В этот момент пока не предпринимаются конкретные действия, потому что идет период обсуждений и предварительного анализа будущего бизнеса.

Основатель компании пытается «продать» идею будущего успеха компании, собирает мнения других по поводу своей идеи. Организация рождается только тогда, когда будущий руководитель получил внешнее подтверждение своей идее, сформулировал внутренние обязательства и готов взять на себя риски создания нового бизнеса.

Уровень обязательств, которые берет на себя будущий владелец компании, равен уровню риска и является залогом успеха. Высокий уровень обязательств крайне важен на данном этапе, так как без него только появившаяся организация может не выжить.

Для создания компании и развития бизнеса одной идеи будет недостаточно, необходимы финансовая поддержка, а так же готовность рынка принять новый продукт. Самым важным фактором мотивации на этой стадии должно быть ясное понимание, в какой услуге или продукте нуждается рынок. Хотя на стадии Выхаживания у Основателя в приоритете ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка, важно смотреть реально на потребности, которые необходимы рынку, и быть гибким в решениях.

На стадии выхаживания основателю важно найти ответы на вопросы:

  • Какую услугу или товар мы собираемся производить?
  • Какими способами и в какие сроки мы будем это делать?
  • Кто будет это делать и почему?

Эти вопросы можно представить в простой формуле:

Что? Как? Когда? Кто?

Если основатель найдет ясные ответы на все эти вопросы, то появляется отличный фундамент для создания компании.

Какие проблемы (по Адизесу) могут возникать на данном цикле развития организации?

 Нормальные проблемы:

  • высокий энтузиазм основателя, проверенный временем;
  • тщательно продуманные детали будущей компании;
  • основатель реалистичен в своем видении и предан идее;
  • основатель ориентируется на продукт, а не на рынок;
  • будущий владелец компании взял на себя обязательства по возникающим в будущем рискам;
  • основатель полностью контролирует ситуацию и принимает единоличные решения.

Патологические проблемы, которые могут привести к краху:

  • не продуманы все детали будущего бизнеса;
  • у основателя нет полной приверженности (есть сомнения в успехе);
  • утрачена связь с реальностью у будущего владельца бизнеса;
  • при создании бизнеса основатель ориентируется исключительно на прибыль;
  • уровень приверженности не соответствует уровню принимаемого риска;
  • ввиду низкой приверженности и нереалистичности будущей организации, основатель легко теряет контроль над ситуацией.

Второй этап развития компании по Адизесу – Младенчество

этап младенчество по Адизесу

На стадии Младенчества уже нет времени на мечты и размышления, пришла пора действий и рисков. Все внимание собственника переходит от идей и возможностей к результатам производства. Приходит пора удовлетворять потребности клиентов, ради которых создавался бизнес. Эффективность работы на данном этапе измеряется уровнем продаж. Здесь возникает парадокс, который может стать решающим фактором для успешного развития бизнеса.

Если на этапе Выхаживания от основателя требуется приверженность мечте, разработка видения будущей компании, навыки анализа и размышлений, то на стадии Младенчества необходимо трудолюбие, ориентация на результат, а не просто разговоры о будущем. Основная задача основателя на этом этапе осуществить переход от видения к действиям.

На стадии Младенчества компания сильно персонифицирована, в ней слабая субординация, все называют друг друга по имени, отсутствует четкая система приема на работу, не существует оценки выполнения заданий.

Для нормального функционирования организации необходим реальный бизнес-план, в котором проанализирован и утвержден поток денежных средств. Развитие бизнеса требует новых финансовых вливаний, без которых новая организация может погибнуть.

Так как компания на данном этапе борется за выживание, необходимо любые решения принимать очень быстро. Но отсутствие правил и опыта, превращает каждое решение и его результаты в новый прецедент. Складывается ощущение, что управление компанией осуществляется от кризиса к кризису.

Компания на стадии Младенчества не может разработать долгосрочные планы и выработать долгосрочную стратегию, так как у нее пока нет достаточного реального опыта относительно эффективности механизмов ведения бизнеса. Сейчас рынок определяет планы компании и влияет на то, будет ли новый продукт долговечным.

Стадия Младенчества требует от основателя соблюдения двух условия для успешного выживания: обеспечение постоянного притока денежных средств и высокой преданности основателя самой идее построения устойчивой организации. Основатель должен быть влюблен в свое дело и быть энтузиастом.

Следующий этап развития бурные годы начинается после того, как будут стабилизированы денежные потоки и деятельность организации.

Особенности компании на этапе Младенчества:

  • компания ориентируется на конкретные действия и на использование тех возможностей, которые предоставляет рынок;
  • в организации небольшое количество зафиксированных правил и нет структуры;
  • функционирование в компании идет несогласованно;
  • есть вероятность быстрого перерастания проблем роста в кризисные ситуации;
  • управление организацией сводится к разрешению текущих проблем и поиску решений кризисных ситуаций;
  • основатель, который управляет компанией и все держит в своих руках, не хочет разделять полномочия;
  • приверженность и преданность основателя имеет решающее значение, так как постоянно подвергается испытаниям.

Так как на этапе Младенчества организация испытывает нехватку денежных средств, то в попытках генерировать приток наличности, основатели бизнеса могут совершить несколько серьезных ошибок:

  • берут краткосрочные ссуды, необходимые на покрытие текущих нужд. Такие вливания приносят доход только в долгосрочной перспективе;
  • снижают цены для того, чтобы увеличить выручку, не рассчитывая при этом рентабельность бизнеса. На практике получается, что цены оказываются настолько низкими, что доходы от продаж не покрывают издержек, и как результат – чем больше компания продает, тем больше она теряет;
  • продажа акций или части уставного капитала сторонним акционерам, у которых есть собственное видение ведения бизнеса или собственные интересы.

Нормальные проблемы организации на стадии Младенчество:

  • компания ориентируется на продукт;
  • преданность основателя уже не зависит от риска;
  • негативный приток денежных средств;
  • отсутствует структура управления и система делегирования полномочий;
  • управление происходит от кризиса к кризису;
  • происходит изменение стиля руководства;
  • возникает необходимость получения краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций.

Патологические проблемы, которые могут привести к краху

  • преданность основателя ослабевает под влиянием дальнейших рисков;
  • компания начинает преждевременно ориентироваться на сбыт;
  • непредвиденный отрицательный поток денежных средств;
  • сомневающиеся инвесторы или инвесторы, имеющие личные интересы и свое видение;
  • преждевременное появление правил и процедур, а так же преждевременное делегирование полномочий;
  • основатель утрачивает контроль над организацией;
  • затянутый этап Младенчества;
  • получение краткосрочных кредитов для вливания в долгосрочные проекты;
  • диктатура основателя.

Третий этап развития компании по Адизесу – Бурные годы

этап бурные годы по Адизесу

На стадии Зарождения у основателя есть идея, на этапе Младенчества эта идея переходит в конкретные действия. Как только идея начинает работать эффективно, т.е. решен вопрос нехватки денежных средств, уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компании удалось выжить и она успешно процветает. Этот факт делает организацию и ее основателя самоуверенным и самонадеянным. Когда в компанию идет приток клиентов и денежных потоков все забывают о трудностях, которые возникали на предыдущей стадии, а видят только возможности для активного расширения деятельности.

Когда компания переходит от младенчества к стадии быстрого роста, видение будущего организации меняется от узкого взгляда на бизнес до вариантов бескрайних возможностей. Стоит помнить, что каждая новая возможность – это новый приоритет, что может привести к возникновению патологической ошибки основателя. Появляется желание охватить необъятное, включая те сферы, в которых у владельцев компании нет опыта и достаточных знаний. На данном этапе важно четко определять, чем не следует заниматься компании и не гнаться за любой возможностью.

На стадии Бурные годы в организации еще нет четко регламентированных должностных обязанностей, закрепленных за каждым специалистом. Часто рабочие обязанности разных направлений могут совмещаться одним сотрудником. Компания в этот момент организована не вокруг задач, а вокруг людей. Основатель на этом этапе учиться делегировать свои полномочия и разделять ответственность, так как не может справиться со всем самостоятельно. Но делегирование осуществляется не на деле, а на словах, так как основатель боится потерять контроль и участвует в принятии любого решения.

Организация на данном этапе только реагирует на появляющиеся возможности, которые предоставляет внешняя среда, но пока не может их прогнозировать. Как следствие, компания подчиняется окружению, а не контролирует его, действует методом проб и ошибок. При этом результат ошибок заметен практически сразу – чем серьезнее допущенная ошибка, тем более существенные потери несет компания. Это может быть потеря важного клиента, денег или доли рынка. Если вовремя не исправить ошибки, то организация неизбежно придет к кризису. И чем успешнее до этого времени была деятельность, тем более сильный кризис может проявиться. Для того, чтобы выйти из сложившейся ситуации, важно вовремя пересмотреть свою деятельность и выработать набор норм и правил, которые будут четко регламентировать, что нужно и можно делать, а чего стоит избегать. Возникает необходимость пересмотра административной системы и перехода от управления по интуиции к профессиональному управлению. В том случае, когда этого не происходит, компания попадает в ловушку основателя, что может привести ее к гибели.

Нормальные проблемы на стадии бурные годы:

  • основатель и сотрудники компании уверены в своих силах;
  • идет концентрация ресурсов и ориентация на сбыт;
  • повышенное рвение основателя и сотрудников;
  • компания ориентируется на продажи, одновременно продолжая искать новые возможности для развития;
  • уровень продаж начинает превышать возможности доставки;
  • собрания персонала недостаточно организованы, нет ясной и прозрачной системы оплаты труда;
  • нет четкого разграничения обязанностей среди сотрудников;
  • не уделяется внимание четкости коммуникаций в организации.

Патологические проблемы, которые могут привести к краху:

  • отсутствие фокуса в деятельности компании и как результат размывание ресурсов по разным направлениям;
  • высокий уровень продаж, не смотря на снижение качества;
  • отсутствие четкой схемы контроля издержек;
  • отсутствие разработанной системы оплаты труда сотрудников, как результат – завышенный уровень оплаты;
  • отсутствие собраний персонала и четких коммуникаций;
  • падение взаимного уважения и доверия внутри компании;
  • происходит распад инфраструктуры;
  • каждое направление является приоритетным;
  • основатель остается руководителем компании, но уже не способен спасти свое детище.

Черты, описанные выше, являются признаком перехода организации к следующему этапу – стадии юности.

Четвертый этап развития компании – Юность

этап юность по Адизесу

На стадии «Юность» организация получает свое второе рождение, идет духовное перерождение. Но это более длительный и болезненный процесс, чем физическое перерождение на стадии Младенчества. Отличительная черта этого этапа – появление противоречий и конфликтов.

К таким противоречиям можно отнести:

  • «мы и они» (старые и новые сотрудники);
  • противоречие между целями компании;
  • отсутствие соответствия между системой вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

Необходимо решить одновременно три задачи:

  • делегировать полномочия;
  • изменить систему руководства;
  • сместить цели организации.

На этапе «Юности» бизнес перерастает основателя и его возможности, у основателя не хватает времени и сил управлять в одиночку. В этот момент есть три пути решения возникших сложностей:

  • основатель дает шанс сотрудникам проявить себя, осуществляя децентрализацию;
  • компания нанимает профессионального менеджера, который поможет преодолеть процесс децентрализации;
  • бизнес продают более профессиональным «родителям».

Профессиональный менеджер способен провести изменения системы руководства и изменение организационной структуры. Для успешного функционирования ему необходимо перераспределить роли и обязанности, разработать новую систему вознаграждений, учитывая специфику развития бизнеса, ввести нормы и правила поведения сотрудников. Собственники компании в этот момент могут совершать ошибку, принимая и увольняя наемного менеджера по просто причине: «мы хотим найти похожего на нас, но который будет делать не так, как мы».

На стадии Юности в организации происходит смещение целей, на первый план выходит повышение качества деятельности. Для поддержания и улучшения качества необходимо вовлечение всех сотрудников в происходящие изменения. Но здесь может возникать конфликт: сотрудники находятся на предыдущей стадии быстрого роста и хотят, чтобы часть полномочий им передали, но при этом оставили прежний темп роста. Но эти два требования взаимоисключающие и приводящие к конфликту.

Нормальные ошибки на стадии Юности:

  • возникновение конфликтов между учредителями или лицами, ответственными за принятие решений;
  • временная потеря видения перспективы развития;
  • неправильная система вознаграждения, которая стимулирует повтор неверных действий;
  • установленные правила не соблюдаются;
  • изменение стиля руководства приводит к дополнительным трудностям;
  • отсутствуют средства контроля и подотчетности;
  • снижение морального духа, как владельцев, так и сотрудников;
  • отсутствие схемы участия в прибылях;
  • увеличение прибыли при неизменном уровне продаж.

Патологические проблемы, которые могут привести к краху:

  • возврат на предыдущий этап Бурные годы и попадание в ловушку основателя;
  • полное отстранение основателя от участия в бизнес-процессах компании;
  • несогласованность целей внутри компании;
  • премии за индивидуальные достижения сотрудников, хотя компания в данный момент несет убытки;
  • быстрое снижение уровня уважения и доверия;
  • организационный хаос во время передачи власти;
  • появление избыточного количества внутренних сводов и правил;
  • завышенный уровень з/плат для удержания сотрудников;
  • преждевременное внедрение
  • преждевременное внедрение схемы участия в прибылях
  • рост прибыли при падении сбыта

Если компании удается систематизировать административную деятельность, привести компанию к устойчивости, то продолжается движение к следующему этапу развития – Расцвету.

«Зефирный эксперимент» Уолтера Мишела

зефирный эксперимент

Этот знаменитый эксперимент был впервые проведен психологом Стэндфордского университета Уолтером Мишелом в 60-е годы 20 века.

Суть эксперимента заключалась буквально в следующем: выяснить, действительно ли умение (или неумение) отложить мгновенное удовольствие ради большего вознаграждения в будущем определяет в буквальном смысле судьбу каждого из нас. Мишел доказал, что дети, которые смогли устоять перед сиюминутным соблазном, в дальнейшем были более успешные в жизни.

В эксперименте приняли участие 600 детей сотрудников и аспирантов Стэндфордского Университета. Детям предложили кусочек зефира (мармелада) и сказали, что если малыш подождет возвращения экспериментатора и не съест этот зефир, то получит дополнительный кусочек.

После такой краткой инструкции исследователи уходили из комнаты, оставив ребенка одного, и наблюдали за его поведением из другой комнаты. Отдельного внимания заслуживает описание поведения детей во время ожидания. Кто-то тут же съедал зефир, кто-то пытался переключиться на игрушки или чем-то занять себя, некоторые дети просто закрывали глаза или отворачивались, чтобы не видеть сладость. Некоторые дети начинали петь и даже танцевать, лишь бы переключиться и не думать о сладости.

Через 30 минут экспериментаторы фиксировали результаты эксперимента. Показательным было то, что только 30% детей отказались от зефира и выдержали испытание, остальные 70% малышей не смогли устоять и на разном временном интервале все-таки съели предложенную сладость.

Спустя 15 лет Мишел проследил судьбу своих подопечных и выяснил буквально следующее: те дети, которые стойко выдержали испытание и не съели свой зефир, стали более успешными в жизни, они лучше ладят с окружающими, более эффективно справляются со стрессом, и более легко решают свои проблемы в жизни.

Как показал данный эксперимент, способность по своей воле откладывать вознаграждение является чертой характера, которая связана с нашими будущими достижениями. Приятная новость в том, что данный навык можно тренировать, он не является врожденной привычкой. Скорее, воспитание родителей или самого себя во взрослом возрасте способно изменить наше представление о сиюминутности вознаграждения.

Обратите внимание, как часто вы идете на поводу у сиюминутного удовольствия, даже не пытаясь проявить терпение и дождаться того, чего мы действительно хотим.

Через несколько лет зефирный эксперимент был проведен учеными других стран и результаты оказались точно такими же. Одним из ученых, повторивших это исследование, был Филипп Зимбардо. В своей книге «Парадокс времени» (“Time Paradox”) он описал результаты своего эксперимента.

Циклы развития компании

циклы развития компании

Любая организация проходит несколько циклов жизненного развития, которые можно сравнить с жизнью человека. Как и каждый индивидуум, компания начинается с рождения, этот этап иногда занимает больше 9 месяцев. Затем начинается этап младенчества, за ним следует юность и отрочество. Спустя какое-то время организация переходит на этап зрелости, а завершает свой цикл развития в стадии старения и умирания. На смену ей приходят молодые и дерзкие.

Но хорошая новость заключается в том, что время каждого цикла развития организации не вписывается в какие-то конкретные временные рамки. Есть множество примеров великих компаний, которые многие десятилетия находятся в стадии расцвета, сохраняя энергию свой молодости. Руководители таких компаний становятся известными, им стараются подражать и перенимать опыт управления. Хотя далеко не всем это удается, но подобный опыт показывает, что успех возможен и достижим.

Именно от руководителя-лидера в большей степени зависит, останется ли компания в стадии зрелости на долгие годы или перейдет на следующий этап своего развития. Просто оказаться на вершине успеха, но очень сложно задержаться на длительное время.

Пока компания проходит этапы рождения, младенчества и юности, владельцы бизнеса и наемные руководители заняты в первую очередь тем, чтобы добраться до вершины. Но оказавшись впереди всех, начинают понимать, что прежние механизмы управления не работают, необходимы кардинальные изменения, чтобы остаться на лидирующих позициях. Успех имеет свойство расслаблять. Когда самое напряженное время позади, кажется, что именно теперь можно почивать на лаврах этого успеха. В то же время быстро приходит понимание, что наступил период испытаний славой, успехом, только выдержав который можно остаться на вершине.

После преодоления сложностей на активных стадиях развития возникает управленческий кризис. Команда, расслабившись в стадии расцвета и стабильности, перестает работать эффективно, начинают возникать внутренние конфликты, внешние проблемы остаются не полностью решенными. От того, насколько команда сможет справиться с начальным периодом фазы расцвета, очень сильно зависит, останется ли она на вершине, или ее ждет скорое старение и выход их игры.

Руководителям стоит понимать, что даже на стадии расцвета, когда, казалось бы, стабильность и процветание позволяют расслабиться и насладиться жизнью, необходимо проводить серьезные изменения внутри организации. Когда организация оказывается на новой стадии своего развития, достигая расцвета, наступает новый этап, который еще более сложный и более ответственный, чем на ранних стадиях рождения и роста.

Переходя с одной стадии развития на другую, компания испытывает сложности. Необходимо осваивать новые модели управления, которые будут эффективными на данном этапе функционирования компании. В тех случаях, когда компания внедряет верные системы управления, которые позволяют эффективно функционировать организации в новых условиях, проблемы являются нормальными и решаемыми, и не несут серьезных последствий для бизнеса.

Если же компании тратят свои силы на то, чтобы убрать препятствия, а не перестроиться под новую среду, начинают возникать аномальные проблемы, которые могут привести к краху организации.

Как определить, с какими проблемами столкнулась организация: нормальными или аномальными, читайте в моей статье «Проблемы неизбежны, но предсказуемы».

Проблемы в организации неизбежны, но предсказуемы

проблемы неизбежны

Изменение – это феномен, который существует до тех пор,

пока мы можем воспринимать окружающий нас мир.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к появлению решения, которое вызовет еще большее изменение, и в результате мы столкнемся с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей.

Так как изменения не прекращаются, то проблемы возникают постоянно…. Всегда!!!

Изменения – это жизнь, и пока мы живы, у нас всегда будут проблемы. Более того, что «живее» мы оказываемся, тем больше у нас проблем.

Ицхак Адизес

Как в повседневной жизни, так и в жизни любой организации постоянно существуют какие-то проблемы. Вопрос в том, носят эти сложности конструктивный характер или ведут к точке невозврата, когда изменить что-то становится практически невозможным.

Как же определить, какой характер проблем настиг организацию?

Самый простой способ – это взглянуть на то, к чему приводят эти трудности, и что происходит в процессе решения возникающих задач.

Нормальные проблемы руководитель компании и его команда решают достаточно легко. Сталкиваясь с возникшей проблемой, сотрудники решают ее, учатся на своих ошибках, делают выводы и идут дальше. Компания не может развиваться совсем без возникающих сложностей, каждый день – это еще один шаг вперед, которые приносит с собой изменения. Организации просто необходимо решать возникающие проблемы, учиться и идти дальше к новым высотам. Это помогает приобрести новый опыт и стать более сильными. Эти навыки понадобятся на следующем этапе развития организации.

В том случае, если в компании существуют нормальные проблемы, внешнее вмешательство не требуется. Решение текущих сложностей является одной из основных задач руководителя компании, который совместно с командой безболезненно решает все появляющиеся сложности.

Аномальные проблемы не позволяют продвигаться вперед. Не зависимо от того, сколько сил вы прикладываете для решения проблем, создается ощущение, что вы ходите по замкнутому кругу, одни и те же проблемы постоянно всплывают снова и снова. Компания в такой ситуации замедляет свое развитие, сотрудники становятся не способными действовать эффективно и справляться с возникающими сложностями. Не найдя способов и новых алгоритмов действий в новых условиях, сотрудники организации быстро теряю веру с руководство и свои силы.

Если в компании появились аномальные проблемы, то необходимо привлечение внешнего специалиста, который поможет выйти организации из замкнутого круга. Часто взгляд профессионального консультанта со стороны помогает выявить камни преткновения. Внесение небольших изменений в системе поведения и алгоритма действий, способно ввести компанию из тупика. После чего, организация и ее руководитель могут вернуться к прежней эффективности.

Но иногда дело доходит до патологии. В этих случаях необходимо не только привлечение внешних специалистов, но и быстрое реагирование на ситуацию внутри организации. Патологическими являются проблемы, когда происходит частая смена управленческого персонала, бесконтрольный отток денежных средств, снижение уровня качества, а так же сокращение доли рынка.

Как быстро и точно узнать мотивацию кандидата на собеседовании

мотивация кандидата

Проводя собеседования уже более 10 лет, я использую в своей работе разные методы оценки кандидатов. Сейчас я не буду рассказывать обо всех техниках собеседований, хочу поделиться только одним вопросом, который помогает очень быстро и с большой вероятностью точности оценить мотивацию будущего сотрудника.

Но немного теории: когда вы проводите собеседование, сначала задавайте интересующие вас вопросы кандидату и только после этого рассказывайте о своей компании и задачах, которые необходимо будет решать. На эту тему велось много дебатов среди рекрутеров и мнений может быть так же много, но я делюсь только личным опытом.

Почему стоит сначала задавать вопросы кандидату по его резюме и мотивации, а только потом рассказывать о компании? Ответ на поверхности: когда кандидат не знает точно, какие задачи необходимо решать в вашей компании, он не будет давать социально желаемые ответы. Вы же по его ответам на ваши вопросы сможете легко определить, будет ли в дальнейшем потенциальному сотруднику интересно в вашей компании.

Не секрет, что часто люди готовы выходить на какую-то должность и выполнять обязанности только потому, что за это платят определенную сумму денег. Т.е. самая главная мотивация для такого сотрудника – это материальное стимулирование. Отлично, если компания находится в стадии стабильного расцвета, и вы можете гарантировать конкретный доход специалисту. Но в современном мире все настолько не стабильно, экономическая и политическая ситуация меняются постоянно, что проблемы в бизнесе не минуемы.

Почему важно принимать на работу тех сотрудников, которые идеально подходят на конкретную вакансию? Как сказал Джим Рон: «Наихудший период для тех, кто получает удовольствие от работы все-таки приятнее, чем наилучший период для тех, кто не получает этого удовольствия».

Именно по этой причине я всегда рекомендую руководителям уделять большое внимание выяснению мотивации будущего сотрудника. Уровень заработной платы может мотивировать персонал на эффективную работу, но очень не долго. Спустя какое-то время сотрудникам понадобиться дополнительная мотивация. Мы быстро привыкаем к хорошему, и спустя совсем немного времени сама з/плата перестает быть мотиватором. Здесь стоит обратиться к исследованию мотивации Герцберга, но об этом я расскажу в одной из следующих статей. Пока предлагаю принять это как факт.

Единственный вопрос, озвучив который, руководитель на собеседовании может легко выявить мотивацию кандидата: «Задайте мне, пожалуйста, три вопроса о нашей компании или вашей будущей должности, на которые вы бы хотели сейчас получить ответ». Все! А дальше просто слушайте, слушайте и еще раз слушайте. Когда кандидат оказывается в ограниченных рамках (всего три вопроса, все три вопроса подряд), то именно эти вопросы и являются показателем истинной мотивации потенциального сотрудника.