Как только компании переходят из стадии «младенчества» в стадию «Юность» руководитель компании уже не может заниматься всеми вопросами бизнеса и начинает делегировать часть своих полномочий. Одним из важнейших бизнес-процессов любой компании является поиск, подбор и оценка персонала. Я бы сказала, что все вопросы, связанные с персоналом, являются стратегическими. Именно от того, какая команда специалистов будет работать в компании, не редко зависит развитие или угасание бизнеса.

Когда руководитель перекладывает полномочия по поиску новых сотрудников на менеджера по персоналу, ему стоит помнить, что именно от профессионализма этого специалиста будет зависеть очень многое в компании.

К чему может привести недостаточное количество компетенций и навыков у менеджера по персоналу?

Самая распространенная проблема, которую я вижу, консультируя компании, это низкое качество работы самого менеджера по персоналу. В результате компания сталкивается со следующими проблемами:

  1. В компанию принимаются сотрудники с низким уровнем компетенций, навыков и опытом работы.

HR с небольшим опытом работы и низким уровнем компетенций просто «отсеивает» на первичном собеседовании «звездных и сильных» кандидатов. Такие «звезды» редко доходят до личного собеседования с руководителем компании. В результате чего у Главы компании складывается однобокое впечатление, что в настоящий момент рынок труда не может предложить ничего более профессионального.

  1. Эффективность сотрудников находится на низком уровне, но это становится нормой для компании, и в дальнейшем такой стиль работы встраивается в корпоративную культуру.

Даже если «звездный» сотрудник появится в компании, где не приветствуется инициативность, достижение целей, активная жизненная позиция, то очень быстро он либо станет таким же середнячкой, как и все остальные, либо покинет компанию в поисках лучшей работы. Как результат такого подхода к подбору и оценке персонала, появляется следующая проблема: низкая лояльность сотрудников.

  1. Низкая лояльность персонала к своей компании, когда сотрудники заинтересованы только в материальном стимулировании.

Основная задача таких сотрудников – по возможности имитировать бурную деятельность в присутствии руководителя, и заниматься личными вопросами при каждой возможности. В данном случае инициативность и проявление активности является исключением из правил и приводит к внутренним офисным войнам.

Я описала только три самых явных проблемы, которые можно диагностировать при первой встрече с руководством компании и ТОП-менеджерами.

Выход есть всегда. И в данном случае, чтобы не допустить такого развития событий, я рекомендую руководителям соблюдать некоторые правила хотя бы на первом этапе после передачи полномочий.

  1. Генеральному директору или владельцу компании следует лично принимать на работу менеджера по персоналу. Кроме того, в течение первых минимум двух месяцев проводить максимальное количество собеседований лично, предварительно выслушав HR по каждому кандидату. Это поможет руководителю составить более полную картину навыков и компетенций сотрудника по персоналу.
  2. При отсутствии свободного времени, я рекомендую просматривать максимальное количество резюме с комментариями HR, и встречаться с несколькими кандидатами, которые не были рекомендованы к личной встрече с Руководителем компании. Т.е. на данном этапе HR чаще выполняет функцию «ресечера», основная задача которого привлечь максимальное количество кандидатов на открытую вакансию.
  3. Подходить к подбору персонала более гибко. Например, не указывать очень четкие рамки по з/плате или должностным обязанностям. В практике часто бывает так, что на одну и ту же позицию откликаются два разных кандидата примерно с одинаковым опытом работы, но разным уровнем притязаний по з/плате и соцпакету. На личной же встрече оказывается, что один из них готов работать много и эффективно, нацелен на результат, инициативен и готов брать на себя дополнительную ответственность. А второй кандидат просто по своим личным качествам не может стать лидером и повести команду за собой, так как у него нет потенциала для этого. И в таком случае решение принимается после собеседований с кандидатами различного уровня подготовки и ожиданий, среди которых Генеральный директор может выбрать именно того сотрудника, который будет наиболее эффективен на данном этапе развития бизнеса.

Ещё статьи по теме:

Оставить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.