Articles for Июль 2015

«Зефирный эксперимент» Уолтера Мишела

Дата: 29 июля, 2015 Автор: Елена Комментарии: Оставить комментарий

Этот знаменитый эксперимент был впервые проведен психологом Стэндфордского университета Уолтером Мишелом в 60-е годы 20 века.

Суть эксперимента заключалась буквально в следующем: выяснить, действительно ли умение (или неумение) отложить мгновенное удовольствие ради большего вознаграждения в будущем определяет в буквальном смысле судьбу каждого из нас. Мишел доказал, что дети, которые смогли устоять перед сиюминутным соблазном, в дальнейшем были более успешные в жизни.

В эксперименте приняли участие 600 детей сотрудников и аспирантов Стэндфордского Университета. Детям предложили кусочек зефира (мармелада) и сказали, что если малыш подождет возвращения экспериментатора и не съест этот зефир, то получит дополнительный кусочек.

После такой краткой инструкции исследователи уходили из комнаты, оставив ребенка одного, и наблюдали за его поведением из другой комнаты. Отдельного внимания заслуживает описание поведения детей во время ожидания. Кто-то тут же съедал зефир, кто-то пытался переключиться на игрушки или чем-то занять себя, некоторые дети просто закрывали глаза или отворачивались, чтобы не видеть сладость. Некоторые дети начинали петь и даже танцевать, лишь бы переключиться и не думать о сладости.

Через 30 минут экспериментаторы фиксировали результаты эксперимента. Показательным было то, что только 30% детей отказались от зефира и выдержали испытание, остальные 70% малышей не смогли устоять и на разном временном интервале все-таки съели предложенную сладость.

Спустя 15 лет Мишел проследил судьбу своих подопечных и выяснил буквально следующее: те дети, которые стойко выдержали испытание и не съели свой зефир, стали более успешными в жизни, они лучше ладят с окружающими, более эффективно справляются со стрессом, и более легко решают свои проблемы в жизни.

Как показал данный эксперимент, способность по своей воле откладывать вознаграждение является чертой характера, которая связана с нашими будущими достижениями. Приятная новость в том, что данный навык можно тренировать, он не является врожденной привычкой. Скорее, воспитание родителей или самого себя во взрослом возрасте способно изменить наше представление о сиюминутности вознаграждения.

Обратите внимание, как часто вы идете на поводу у сиюминутного удовольствия, даже не пытаясь проявить терпение и дождаться того, чего мы действительно хотим.

Через несколько лет зефирный эксперимент был проведен учеными других стран и результаты оказались точно такими же. Одним из ученых, повторивших это исследование, был Филипп Зимбардо. В своей книге «Парадокс времени» (“Time Paradox”) он описал результаты своего эксперимента.

Почему не бывает идеальных руководителей

Автор: Елена Комментарии: Оставить комментарий

Ицхак Адизес в своей книге «Идеальный руководитель» дает очень четкое объяснение тому заблуждению, что существуют идеальные лидеры компаний.

Как профессор менеджмента, Адизес выделяет четыре основные функции менеджмента:

Циклы развития компании

Автор: Елена Комментарии: Оставить комментарий

Любая организация проходит несколько циклов жизненного развития, которые можно сравнить с жизнью человека. Как и каждый индивидуум, компания начинается с рождения, этот этап иногда занимает больше 9 месяцев. Затем начинается этап младенчества, за ним следует юность и отрочество. Спустя какое-то время организация переходит на этап зрелости, а завершает свой цикл развития в стадии старения и умирания. На смену ей приходят молодые и дерзкие.

Но хорошая новость заключается в том, что время каждого цикла развития организации не вписывается в какие-то конкретные временные рамки. Есть множество примеров великих компаний, которые многие десятилетия находятся в стадии расцвета, сохраняя энергию свой молодости. Руководители таких компаний становятся известными, им стараются подражать и перенимать опыт управления. Хотя далеко не всем это удается, но подобный опыт показывает, что успех возможен и достижим.

Именно от руководителя-лидера в большей степени зависит, останется ли компания в стадии зрелости на долгие годы или перейдет на следующий этап своего развития. Просто оказаться на вершине успеха, но очень сложно задержаться на длительное время.

Пока компания проходит этапы рождения, младенчества и юности, владельцы бизнеса и наемные руководители заняты в первую очередь тем, чтобы добраться до вершины. Но оказавшись впереди всех, начинают понимать, что прежние механизмы управления не работают, необходимы кардинальные изменения, чтобы остаться на лидирующих позициях. Успех имеет свойство расслаблять. Когда самое напряженное время позади, кажется, что именно теперь можно почивать на лаврах этого успеха. В то же время быстро приходит понимание, что наступил период испытаний славой, успехом, только выдержав который можно остаться на вершине.

После преодоления сложностей на активных стадиях развития возникает управленческий кризис. Команда, расслабившись в стадии расцвета и стабильности, перестает работать эффективно, начинают возникать внутренние конфликты, внешние проблемы остаются не полностью решенными. От того, насколько команда сможет справиться с начальным периодом фазы расцвета, очень сильно зависит, останется ли она на вершине, или ее ждет скорое старение и выход их игры.

Руководителям стоит понимать, что даже на стадии расцвета, когда, казалось бы, стабильность и процветание позволяют расслабиться и насладиться жизнью, необходимо проводить серьезные изменения внутри организации. Когда организация оказывается на новой стадии своего развития, достигая расцвета, наступает новый этап, который еще более сложный и более ответственный, чем на ранних стадиях рождения и роста.

Переходя с одной стадии развития на другую, компания испытывает сложности. Необходимо осваивать новые модели управления, которые будут эффективными на данном этапе функционирования компании. В тех случаях, когда компания внедряет верные системы управления, которые позволяют эффективно функционировать организации в новых условиях, проблемы являются нормальными и решаемыми, и не несут серьезных последствий для бизнеса.

Если же компании тратят свои силы на то, чтобы убрать препятствия, а не перестроиться под новую среду, начинают возникать аномальные проблемы, которые могут привести к краху организации.

Как определить, с какими проблемами столкнулась организация: нормальными или аномальными, читайте в моей статье «Проблемы неизбежны, но предсказуемы».

Проблемы в организации неизбежны, но предсказуемы

Автор: Елена Комментарии: Оставить комментарий

Изменение – это феномен, который существует до тех пор,

пока мы можем воспринимать окружающий нас мир.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к появлению решения, которое вызовет еще большее изменение, и в результате мы столкнемся с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей.

Так как изменения не прекращаются, то проблемы возникают постоянно…. Всегда!!!

Изменения – это жизнь, и пока мы живы, у нас всегда будут проблемы. Более того, что «живее» мы оказываемся, тем больше у нас проблем.

Ицхак Адизес

Как в повседневной жизни, так и в жизни любой организации постоянно существуют какие-то проблемы. Вопрос в том, носят эти сложности конструктивный характер или ведут к точке невозврата, когда изменить что-то становится практически невозможным.

Как же определить, какой характер проблем настиг организацию?

Самый простой способ – это взглянуть на то, к чему приводят эти трудности, и что происходит в процессе решения возникающих задач.

Нормальные проблемы руководитель компании и его команда решают достаточно легко. Сталкиваясь с возникшей проблемой, сотрудники решают ее, учатся на своих ошибках, делают выводы и идут дальше. Компания не может развиваться совсем без возникающих сложностей, каждый день – это еще один шаг вперед, которые приносит с собой изменения. Организации просто необходимо решать возникающие проблемы, учиться и идти дальше к новым высотам. Это помогает приобрести новый опыт и стать более сильными. Эти навыки понадобятся на следующем этапе развития организации.

В том случае, если в компании существуют нормальные проблемы, внешнее вмешательство не требуется. Решение текущих сложностей является одной из основных задач руководителя компании, который совместно с командой безболезненно решает все появляющиеся сложности.

Аномальные проблемы не позволяют продвигаться вперед. Не зависимо от того, сколько сил вы прикладываете для решения проблем, создается ощущение, что вы ходите по замкнутому кругу, одни и те же проблемы постоянно всплывают снова и снова. Компания в такой ситуации замедляет свое развитие, сотрудники становятся не способными действовать эффективно и справляться с возникающими сложностями. Не найдя способов и новых алгоритмов действий в новых условиях, сотрудники организации быстро теряю веру с руководство и свои силы.

Если в компании появились аномальные проблемы, то необходимо привлечение внешнего специалиста, который поможет выйти организации из замкнутого круга. Часто взгляд профессионального консультанта со стороны помогает выявить камни преткновения. Внесение небольших изменений в системе поведения и алгоритма действий, способно ввести компанию из тупика. После чего, организация и ее руководитель могут вернуться к прежней эффективности.

Но иногда дело доходит до патологии. В этих случаях необходимо не только привлечение внешних специалистов, но и быстрое реагирование на ситуацию внутри организации. Патологическими являются проблемы, когда происходит частая смена управленческого персонала, бесконтрольный отток денежных средств, снижение уровня качества, а так же сокращение доли рынка.

Лидеры — руководители: бывают настоящие

Автор: Елена Комментарии: Оставить комментарий

Бывают настоящие Руководители – Лидеры, которые верят в людей, которые принимают людей и вселяют уверенность. Именно такие лидеры способны проводить вместе со своими сотрудниками чудесные изменения в компании. Такие Лидеры безгранично верят в то, что они делают, и в то, что это приносит пользу людям.

Хотите уважения к себе, научитесь уважать других

Автор: Елена Комментарии: Оставить комментарий

В последнее время мне часто попадаются статьи, в которых специалисты рекомендуют устраивать конкурс среди кандидатов на любую вакансию. Суть конкурса сводиться к ому, что на одно время приглашается сразу несколько кандидатов. Они проходят групповое интервью или решают кейсы, после чего представители компании выбирают лучших, и уже с ними проводят личное индивидуальное собеседование. Одним из аргументов эффективности такого стиля отбора кандидатов звучит следующий: кандидаты должны знать, что на одну вакансию много желающих, важно показать им, что они не одни на рынке труда.

Здесь у меня возникает вопрос, как у рекрутера: зачем?

Зачем показывать это кандидатам? Какую цель вы преследуете, устраивая такой конкурс и сталкивая конкурентов в одном месте? Как вы думаете, какой эффект будет от подобных встреч? Повышение лояльности к вашей организации? – нет. Может здесь срабатывает механизм манипулирования, и работают законы психологии влияния? – Частично работают, но зачем это нужно компании?

На самом деле подобные конкурсы устраивают компании, которые не уверены в своем статусе. Даже скорее, не компании, а руководители, устраивающие подобные шоу, не уверены в своей компании. Сейчас попробую объяснить свою точку зрения.

Когда руководитель или представитель отдела персонала уверен в своей компании, полностью разделяет ее ценности, ощущает себя на своем месте и чувствует себя внутренне спокойно, то он не будет никому доказывать, что эта компания самая лучшая, действия методом конкурсов.

Дело в том, что когда в компании работают профессиональные сотрудники, им не нужен большой поток кандидатов. Иногда вакансию при правильном подходе и небольшой части везения можно закрыть, встретившись всего с одним соискателем. Безусловно, для такого результата нужно провести предварительную работу:

разместить грамотно составленную вакансию на тех площадках, где ищут работу потенциальные сотрудники;
оценить резюме и прочитать его между строк;
провести грамотное телефонное интервью;
и только потом встретиться с самыми подходящими кандидатами.

Если вы руководитель, то представьте себя на месте кандидата. Если бы потенциальные сотрудники устраивали подобный конкурс среди работодателей (что профессионалы своего дела могут себе позволить), как бы вы себя чувствовали в такой ситуации? Вам бы точно захотелось стать лучшим из всех, сидящих рядом с вами? Не уверена. Именно тоже происходит и с кандидатами. Скорее подобный метод оценки отпугнет самых лучших соискателей. Те кандидаты, которые уверены в своем опыте, своем профессионализме, так же имеют и чувство собственного достоинства. Если вы хотите выбрать лучших специалистов на рынке труда, если вы хотите уважения к вам, как руководителю, то попробуйте сначала проявить это уважением к кандидатам.

Очень верная фраза, которая не только уже подтверждена учеными-психологами, но и гуру менеджмента: любой руководитель заслуживает тех сотрудников, которых получает. Каких сотрудников вы хотите видеть в своей компании? Напишите все личные качества сотрудника вашей мечты, а затем… начните транслировать эти качества на встречах с соискателями. Сначала воспитайте в себе уважение к другим, и только потом вы сможете надеяться, что уважением проявят и к вам.

Как быстро и точно узнать мотивацию кандидата на собеседовании

Автор: Елена Комментарии: Оставить комментарий

Проводя собеседования уже более 10 лет, я использую в своей работе разные методы оценки кандидатов. Сейчас я не буду рассказывать обо всех техниках собеседований, хочу поделиться только одним вопросом, который помогает очень быстро и с большой вероятностью точности оценить мотивацию будущего сотрудника.

Но немного теории: когда вы проводите собеседование, сначала задавайте интересующие вас вопросы кандидату и только после этого рассказывайте о своей компании и задачах, которые необходимо будет решать. На эту тему велось много дебатов среди рекрутеров и мнений может быть так же много, но я делюсь только личным опытом.

Почему стоит сначала задавать вопросы кандидату по его резюме и мотивации, а только потом рассказывать о компании? Ответ на поверхности: когда кандидат не знает точно, какие задачи необходимо решать в вашей компании, он не будет давать социально желаемые ответы. Вы же по его ответам на ваши вопросы сможете легко определить, будет ли в дальнейшем потенциальному сотруднику интересно в вашей компании.

Не секрет, что часто люди готовы выходить на какую-то должность и выполнять обязанности только потому, что за это платят определенную сумму денег. Т.е. самая главная мотивация для такого сотрудника – это материальное стимулирование. Отлично, если компания находится в стадии стабильного расцвета, и вы можете гарантировать конкретный доход специалисту. Но в современном мире все настолько не стабильно, экономическая и политическая ситуация меняются постоянно, что проблемы в бизнесе не минуемы.

Почему важно принимать на работу тех сотрудников, которые идеально подходят на конкретную вакансию? Как сказал Джим Рон: «Наихудший период для тех, кто получает удовольствие от работы все-таки приятнее, чем наилучший период для тех, кто не получает этого удовольствия».

Именно по этой причине я всегда рекомендую руководителям уделять большое внимание выяснению мотивации будущего сотрудника. Уровень заработной платы может мотивировать персонал на эффективную работу, но очень не долго. Спустя какое-то время сотрудникам понадобиться дополнительная мотивация. Мы быстро привыкаем к хорошему, и спустя совсем немного времени сама з/плата перестает быть мотиватором. Здесь стоит обратиться к исследованию мотивации Герцберга, но об этом я расскажу в одной из следующих статей. Пока предлагаю принять это как факт.

Единственный вопрос, озвучив который, руководитель на собеседовании может легко выявить мотивацию кандидата: «Задайте мне, пожалуйста, три вопроса о нашей компании или вашей будущей должности, на которые вы бы хотели сейчас получить ответ». Все! А дальше просто слушайте, слушайте и еще раз слушайте. Когда кандидат оказывается в ограниченных рамках (всего три вопроса, все три вопроса подряд), то именно эти вопросы и являются показателем истинной мотивации потенциального сотрудника.

Если сотрудники компании саботируют изменения

Автор: Елена Комментарии: Оставить комментарий

Любая компания сталкивается с тем, что для качественного перехода на новый уровень развития бизнеса необходимо провести внутренние изменения. Любые изменения в организации могут повести только работающие в ней сотрудники. Вы можете разработать миллион распоряжений, внутренних правил по изменениям, но если сотрудники не готовы к изменениям, то никакие указания руководства не будут выполнены качественно и в срок.

Что же делать владельцам бизнеса, чтобы сотрудники принимали изменения и были готовы работать по новой схеме?

Я вижу три варианта решения этого вопроса.

Первый вариант: планомерная работа с персоналом, разъяснения в необходимости изменений и перехода на новый стиль работы. Очень часто в своей практике я сталкивалась с тем, что Руководители заинтересованы в изменении стиля работы, но не транслируют свое видение сотрудникам. Как результат такого взаимодействия: сотрудник бы и рад изменить свое поведение и стиль работы, но даже не подозревает о том, что он делает неверно. Руководитель обвиняет персонал, сотрудники обвиняют Руководителя. И все заканчивается увольнением последних.

Грамотные руководители осознают, что любые изменения не происходят быстро, для этого нужно время, а так же усилия для работы с собственными работниками. Если Владелец бизнеса или наемный директор находит время для разъяснений, указывает на ошибки и предлагает варианты их исправления, то часто ситуация выравнивается. Сотрудники знают, зачем нужны изменения, что им необходимо изменить в своей работе. Результатом такого взаимодействия является повышение лояльности сотрудников к своей компании, сотрудники осознают важность своей работы и своего личного вклада в работу команды.

Вариант второй: В некоторых случаях даже планомерная работа с коллективом, постоянные разъяснения необходимости изменений не приводят к нужному результату. Некоторые из сотрудников, не смотря на обсуждения и объяснения, продолжают саботировать изменения. И здесь я вижу только один выход: после двух-трех личных разъяснительных бесед, в случае, если работник не готов к изменениям, с ним стоит расставаться.

В моей практике были подобные ситуации, когда никакие слова руководства не могли повлиять на изменение к стилю работы конкретного сотрудника. В таком случае принималось решение об увольнении. Что самое интересное, именно в беседе в момент увольнения сотрудник признавался, что он не готов менять свой стиль работы, что с того момента, как в компании начались изменения, он перестал себя чувствовать комфортно и уже давно начал задумываться об увольнении.

Вариант третий: владельцы бизнеса и наемные руководители знают, что не всегда все отделы компании требуют изменений. Некоторые подразделения развиваются в более быстром темпе, чем остальные. В некоторых отделах бизнес-процессы вообще должны как можно дольше оставаться на одном уровне без изменений. В таком случае возможен перевод сотрудника из одного отдела в другой, где работник сможет полностью проявить свой потенциал и направить свою энергию и знания на удержание необходимого уровня развития отдела.

Не зависимо от выбранного варианта решения, руководителям стоит обратить внимание на оценку кандидатов, которые в дальнейшем могут стать сотрудниками организации. Еще до приема на работу специалиста, руководство компании должно четко понимать, какими именно навыками и компетенциями должен обладать будущий работник. Грамотная оценка персонала при приеме на работу поможет избежать трудностей при взаимодействии с сотрудниками в дальнейшем.

Если Руководство компании понимает, что сейчас бизнес требует изменений, то стоит приглашать на работу специалистов с развитым навыком Предпринимательства. Если же компания находится в завершающей стадии активного роста, основной задачей бизнеса является удержание ключевых позиций и стандартизация бизнес-процессов, что стоит обратить внимание на кандидатов с развитым навыком Администратора.