В последнее время мне часто попадаются статьи, в которых специалисты рекомендуют устраивать конкурс среди кандидатов на любую вакансию. Суть конкурса сводиться к ому, что на одно время приглашается сразу несколько кандидатов. Они проходят групповое интервью или решают кейсы, после чего представители компании выбирают лучших, и уже с ними проводят личное индивидуальное собеседование. Одним из аргументов эффективности такого стиля отбора кандидатов звучит следующий: кандидаты должны знать, что на одну вакансию много желающих, важно показать им, что они не одни на рынке труда.

Здесь у меня возникает вопрос, как у рекрутера: зачем?

Зачем показывать это кандидатам? Какую цель вы преследуете, устраивая такой конкурс и сталкивая конкурентов в одном месте? Как вы думаете, какой эффект будет от подобных встреч? Повышение лояльности к вашей организации? – нет. Может здесь срабатывает механизм манипулирования, и работают законы психологии влияния? – Частично работают, но зачем это нужно компании?

На самом деле подобные конкурсы устраивают компании, которые не уверены в своем статусе. Даже скорее, не компании, а руководители, устраивающие подобные шоу, не уверены в своей компании. Сейчас попробую объяснить свою точку зрения.

Когда руководитель или представитель отдела персонала уверен в своей компании, полностью разделяет ее ценности, ощущает себя на своем месте и чувствует себя внутренне спокойно, то он не будет никому доказывать, что эта компания самая лучшая, действия методом конкурсов.

Дело в том, что когда в компании работают профессиональные сотрудники, им не нужен большой поток кандидатов. Иногда вакансию при правильном подходе и небольшой части везения можно закрыть, встретившись всего с одним соискателем. Безусловно, для такого результата нужно провести предварительную работу:

• разместить грамотно составленную вакансию на тех площадках, где ищут работу потенциальные сотрудники;
• оценить резюме и прочитать его между строк;
• провести грамотное телефонное интервью;
• и только потом встретиться с самыми подходящими кандидатами.

Если вы руководитель, то представьте себя на месте кандидата. Если бы потенциальные сотрудники устраивали подобный конкурс среди работодателей (что профессионалы своего дела могут себе позволить), как бы вы себя чувствовали в такой ситуации? Вам бы точно захотелось стать лучшим из всех, сидящих рядом с вами? Не уверена. Именно тоже происходит и с кандидатами. Скорее подобный метод оценки отпугнет самых лучших соискателей. Те кандидаты, которые уверены в своем опыте, своем профессионализме, так же имеют и чувство собственного достоинства. Если вы хотите выбрать лучших специалистов на рынке труда, если вы хотите уважения к вам, как руководителю, то попробуйте сначала проявить это уважением к кандидатам.

Очень верная фраза, которая не только уже подтверждена учеными-психологами, но и гуру менеджмента: любой руководитель заслуживает тех сотрудников, которых получает. Каких сотрудников вы хотите видеть в своей компании? Напишите все личные качества сотрудника вашей мечты, а затем… начните транслировать эти качества на встречах с соискателями. Сначала воспитайте в себе уважение к другим, и только потом вы сможете надеяться, что уважением проявят и к вам.

Как только компании переходят из стадии «младенчества» в стадию «Юность» руководитель компании уже не может заниматься всеми вопросами бизнеса и начинает делегировать часть своих полномочий. Одним из важнейших бизнес-процессов любой компании является поиск, подбор и оценка персонала. Я бы сказала, что все вопросы, связанные с персоналом, являются стратегическими. Именно от того, какая команда специалистов будет работать в компании, не редко зависит развитие или угасание бизнеса.

Когда руководитель перекладывает полномочия по поиску новых сотрудников на менеджера по персоналу, ему стоит помнить, что именно от профессионализма этого специалиста будет зависеть очень многое в компании.

К чему может привести недостаточное количество компетенций и навыков у менеджера по персоналу?

Самая распространенная проблема, которую я вижу, консультируя компании, это низкое качество работы самого менеджера по персоналу. В результате компания сталкивается со следующими проблемами:

1. В компанию принимаются сотрудники с низким уровнем компетенций, навыков и опытом работы.

HR с небольшим опытом работы и низким уровнем компетенций просто «отсеивает» на первичном собеседовании «звездных и сильных» кандидатов. Такие «звезды» редко доходят до личного собеседования с руководителем компании. В результате чего у Главы компании складывается однобокое впечатление, что в настоящий момент рынок труда не может предложить ничего более профессионального.

2. Эффективность сотрудников находится на низком уровне, но это становится нормой для компании, и в дальнейшем такой стиль работы встраивается в корпоративную культуру.

Даже если «звездный» сотрудник появится в компании, где не приветствуется инициативность, достижение целей, активная жизненная позиция, то очень быстро он либо станет таким же середнячкой, как и все остальные, либо покинет компанию в поисках лучшей работы. Как результат такого подхода к подбору и оценке персонала, появляется следующая проблема: низкая лояльность сотрудников.

3. Низкая лояльность персонала к своей компании, когда сотрудники заинтересованы только в материальном стимулировании.

Основная задача таких сотрудников – по возможности имитировать бурную деятельность в присутствии руководителя, и заниматься личными вопросами при каждой возможности. В данном случае инициативность и проявление активности является исключением из правил и приводит к внутренним офисным войнам.

Я описала только три самых явных проблемы, которые можно диагностировать при первой встрече с руководством компании и ТОП-менеджерами.

Выход есть всегда. И в данном случае, чтобы не допустить такого развития событий, я рекомендую руководителям соблюдать некоторые правила хотя бы на первом этапе после передачи полномочий.

1. Генеральному директору или владельцу компании следует лично принимать на работу менеджера по персоналу. Кроме того, в течение первых минимум двух месяцев проводить максимальное количество собеседований лично, предварительно выслушав HR по каждому кандидату. Это поможет руководителю составить более полную картину навыков и компетенций сотрудника по персоналу.
2. При отсутствии свободного времени, я рекомендую просматривать максимальное количество резюме с комментариями HR, и встречаться с несколькими кандидатами, которые не были рекомендованы к личной встрече с Руководителем компании. Т.е. на данном этапе HR чаще выполняет функцию «ресечера», основная задача которого привлечь максимальное количество кандидатов на открытую вакансию.
3. Подходить к подбору персонала более гибко. Например, не указывать очень четкие рамки по з/плате или должностным обязанностям. В практике часто бывает так, что на одну и ту же позицию откликаются два разных кандидата примерно с одинаковым опытом работы, но разным уровнем притязаний по з/плате и соцпакету. На личной же встрече оказывается, что один из них готов работать много и эффективно, нацелен на результат, инициативен и готов брать на себя дополнительную ответственность. А второй кандидат просто по своим личным качествам не может стать лидером и повести команду за собой, так как у него нет потенциала для этого. И в таком случае решение принимается после собеседований с кандидатами различного уровня подготовки и ожиданий, среди которых Генеральный директор может выбрать именно того сотрудника, который будет наиболее эффективен на данном этапе развития бизнеса.